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科泰博對話90分：探尋箱包企業(yè)OEM代工與品牌建設之間的平衡
來源：
發(fā)布時間：2025-07-07
2025年3月18日，我從上海浦東機場出發(fā)，乘坐飛往印尼日惹的航班。起飛約一小時后，我與身旁的一位女士攀談起來。她身著職業(yè)裝，佩戴眼鏡，英語流利，一看就是一位經(jīng)驗豐富的職場人士。機艙內(nèi)的偶然相遇總是充滿未知，而這次對話讓我深刻感受到世界的奇妙。
當她提到自己所在企業(yè)的主營業(yè)務是箱包生產(chǎn)時，我隨口問道：“你們的品牌是什么？”
她答道：“90分，同時也為其他品牌OEM代工?！?br /> 這讓我立即聯(lián)想到我們曾合作過的一家箱包企業(yè)，于是繼續(xù)追問：“你們是不是開潤箱包？”
她驚訝地點頭：“是的！”
我又問：“你認識朱XX先生嗎？”
她笑著回應：“當然認識?！?br /> 這意外的巧合讓我不禁感慨，世界之小，行業(yè)之間的聯(lián)系竟如此緊密。
深入探討：箱包行業(yè)的商業(yè)模式與挑戰(zhàn)
隨著交流的深入，我對箱包行業(yè)的運營模式和現(xiàn)階段的挑戰(zhàn)有了更清晰的了解。她告訴我，他們公司近年來剛剛上線SAP系統(tǒng)，前期由IBM和SAP團隊提供咨詢支持，投入巨大。同時，公司早在2019年就開始布局海外，在印尼和印度建立了生產(chǎn)基地，并聘請華為的管理咨詢團隊提供專業(yè)支持。
她還提到，全球箱包市場規(guī)模約60億美元，而他們公司便占據(jù)了其中的20億美元，足見其行業(yè)地位。他們的業(yè)務主要分為三大板塊：
1. OEM代工生產(chǎn)（第一增長曲線）
公司主要為華為、戴爾、聯(lián)想等知名品牌提供箱包代工服務。這部分業(yè)務增長迅速，銷售額較高，但利潤率較低。主要挑戰(zhàn)在于，公司主要服務于To B（企業(yè)對企業(yè)）業(yè)務，而向To C（企業(yè)對消費者）市場轉型、打造自主品牌，則面臨較大困難。
2. 自有品牌90分（增長受限）
自有品牌“90分”雖然擁有一定市場基礎，但銷售額增長緩慢，歷任CEO都難以突破增長瓶頸。公司高層逐漸將其視為非主要業(yè)務，投入資源減少，導致品牌發(fā)展受限。
3. 國內(nèi)零售與時尚定制業(yè)務（第二增長曲線）
這部分業(yè)務增長潛力較大，但公司因流程復雜、資源調(diào)度不夠靈活，競爭力受限。例如，市場上的競爭對手能在7天內(nèi)完成定制化方案，而他們卻需要20天，導致部分訂單流失。目前，該業(yè)務只占公司總銷售額的10%，但管理層仍然高度重視其長期發(fā)展?jié)摿Α?br /> 我的建議：突破增長瓶頸
在深入探討后，我結合自己的經(jīng)驗，為她提供了一些建議。
首先，我建議他們成立一個獨立的事業(yè)部，將設計、產(chǎn)品、采購、運營等關鍵環(huán)節(jié)整合為一個虛擬團隊，而不是簡單地隸屬于現(xiàn)有業(yè)務單元（BU）。否則，第一增長曲線（OEM代工）很可能會限制第二增長曲線（品牌與定制）的發(fā)展，使其難以獲得關鍵資源和預算，最終被邊緣化。
此外，我們還探討了企業(yè)管理模式。我向她介紹了稻盛和夫創(chuàng)立的盛和塾，以及阿米巴經(jīng)營模式。她表示，他們公司曾嘗試引入阿米巴管理模式，但未能成功。深入交流后，我發(fā)現(xiàn)失敗的關鍵原因在于，他們并未建立起企業(yè)文化的“哲學共有”。由于組織內(nèi)部缺乏對“銷售最大化、費用最小化”理念的理解，導致各部門負責人難以執(zhí)行和落地。因此，即便引入了管理模式，也無法真正發(fā)揮其作用。
啟發(fā)與思考：以客戶為中心，推動企業(yè)成長
這次在飛機上的兩個小時交流，使我對箱包行業(yè)的商業(yè)模式有了更深入的認知，同時也給了我許多思考。
對我們自身行業(yè)而言，我最大的感悟是：企業(yè)必須始終以客戶為中心，幫助客戶成功，才能實現(xiàn)自身的成功。
同時，我也深刻認識到，數(shù)字化轉型已成為企業(yè)競爭的關鍵因素。箱包行業(yè)在信息化建設上的積極探索，值得我們借鑒。而對于他們而言，如何在OEM代工與品牌建設之間取得平衡，如何在全球化競爭環(huán)境下優(yōu)化管理模式，仍然是亟待解決的重要課題。
未來，我們或許可以在多個層面展開合作。這次看似偶然的機上交流，或許正是一次潛在的商業(yè)契機。
你是否也曾在旅途中遇到過意想不到的行業(yè)伙伴？你認為企業(yè)如何在OEM與品牌建設之間取得平衡？歡迎在評論區(qū)分享你的見解！
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