隨著跨境電商行業(yè)十幾年的快速發(fā)展，跨境電商出口增速逐年上升。以時尚、3C兩大類為主營類目表示著中國產(chǎn)業(yè)出海的商品形態(tài)，其中服裝類目無疑是一大商品類目，其影響力已經(jīng)從前端運營端逐步滲透到后端供應鏈的各個環(huán)節(jié)?？缇畴娚虒鹘y(tǒng)供應鏈的沖擊及消費升級帶來的供給側改變，打破了傳統(tǒng)穩(wěn)定的供應鏈體系。近期調(diào)研發(fā)現(xiàn)，服裝行業(yè)的供應鏈復雜程度在轉型升級中卻表現(xiàn)出多元化的創(chuàng)造性，以服裝柔性供應鏈為關鍵的運營模式，在一定程度上帶頭其它行業(yè)變革。服裝供應鏈通過對信息流、物流、資金流的控制。數(shù)字化服裝生產(chǎn)供應鏈企業(yè)
未來的供應鏈管理體系，必須是一個以品牌商為關鍵，以供應鏈管理系統(tǒng)為主線，通過對各種供應鏈資源的整合，包括品牌商，面輔料供應商，面輔料展示館，檢測機構，檢驗機構，成衣加工廠，單獨設計師（工作室等），倉儲與物流等相關單位和機構相結合。通過供應鏈公司在“后臺”進行供應鏈事務的實際操作，從而達成整體產(chǎn)品供應工作的極大協(xié)同，節(jié)約資源，加大投入產(chǎn)出比，“公開公正公平”地為所有品牌商解決“柔性”供應鏈的產(chǎn)出問題。2016年，的營業(yè)收入和凈利潤大幅增長，主要來自供應鏈管理業(yè)務。數(shù)字化服裝生產(chǎn)供應鏈企業(yè)所有服裝生產(chǎn)供應鏈的目標都是追求成本小，客戶滿意度高。
我們在談論供應鏈定義和概念的時候，都是基于服飾企業(yè)和品牌公司內(nèi)部的供應鏈管理來說的，是基于多年以來“取之不盡用之不竭”的中國各種社會物資和生產(chǎn)資源的背景前提下。然而隨著社會物資和生產(chǎn)資源越來越匱乏，尤其是各種庫存壓力越來越明顯的現(xiàn)在，除開大家所普遍感受到的銷售方面的成衣庫存壓力之外，其實大量在產(chǎn)品供應過程中，因為供應鏈管理的疏忽和漠視，在供應鏈環(huán)節(jié)過程中也自然而然產(chǎn)生大量的時間、成本和質(zhì)量的“庫存”——原材料庫存壓力，這也同樣是我們供應鏈管理所需要迫切解決的問題。
從服裝生產(chǎn)供應鏈管理角度思考服裝業(yè)庫存問題解決問題：在以品牌商為中心的供應鏈協(xié)同運作模式中，供應鏈上所有參與者圍繞品牌商的目標客戶，在全程協(xié)同供應鏈計劃體系下運轉。銷售與反饋模塊分為產(chǎn)品上市前的銷售預測、訂貨計劃、促銷計劃；產(chǎn)品組織設計分為設計計劃、產(chǎn)品推廣計劃、協(xié)同供應鏈計劃；采購生產(chǎn)分為面輔料采購計劃、外協(xié)生產(chǎn)計劃、自產(chǎn)計劃；物流配送分為庫存計劃、配送計劃、補貨計劃等。以品牌商為中心的供應鏈協(xié)同運作模式的主要目標是，圍繞消費者，通過順暢的信息反饋機制，縮短前置時間，通過供應鏈的各環(huán)節(jié)消除包括時間在內(nèi)的各種浪費，減少或取消那些不能帶來增值的環(huán)節(jié)，以協(xié)同運作滿足小批量多品種的市場要求。在供應鏈協(xié)同運作的各個環(huán)節(jié)，無論從理論還是實踐角度看，都沒有什么特別的地方，其關鍵在于有效執(zhí)行，以整合整個服裝生產(chǎn)供應鏈，縮短從設計、生產(chǎn)到零售終端之間的距離，為品牌商的企業(yè)戰(zhàn)略服務，從而提升品牌價值和競爭力。服裝生產(chǎn)供應鏈管理的壓力有供應鏈系統(tǒng)只解決了電子化問題。
一說起對服裝生產(chǎn)供應鏈管理的重視度不夠，就容易引起其他兄弟部門或者老板們的批評，認為這是供應鏈從業(yè)人員的托詞。所以必須聲明一下，這里講要重視供應鏈管理，絕不是說相關從業(yè)人員不要努力，不要專業(yè)。仔細研究，導致服裝品牌公司對供應鏈管理重視不夠，或者投入不夠的原因，還是有跡可循的。其一，服裝生產(chǎn)供應鏈管理是一個非常寬泛和專業(yè)的事情，涉及到很多面輔料、成衣加工、物流、計劃、質(zhì)量管理等跨學科知識需要學習，而我們的企業(yè)高決策者很少是采購、生產(chǎn)出身，加上供應鏈部門管理人員往往都偏操作和執(zhí)行，缺少與上層的溝通或者不具備說服上層的能力，導致不理解、不重視。同一企業(yè)內(nèi)部的服裝生產(chǎn)供應鏈管理是相對比較容易操作的。數(shù)字化服裝生產(chǎn)供應鏈企業(yè)
服裝供應鏈是由銷售網(wǎng)絡送到消費者手中的整體鏈網(wǎng)。數(shù)字化服裝生產(chǎn)供應鏈企業(yè)
從服裝生產(chǎn)供應鏈管理角度思考服裝業(yè)庫存問題：無奈的“博弈”：服裝業(yè)供應鏈參與者，在“生產(chǎn)商—品牌商—代理商—零售商”分銷模式下，一般采用期貨制度即品牌商把商品銷售給代理商或零售商，成功轉嫁庫存風險，品牌商沒有與零售商形成風險共擔或共進退機制。品牌商為了提高市場份額，往往要求代理商(零售商)超量進貨,造成零售商庫存不堪負重。為了不讓品牌商知道真實的銷售和庫存，零售商有選擇性地使系統(tǒng)數(shù)據(jù)產(chǎn)生誤差，使系統(tǒng)數(shù)據(jù)有利于自己；品牌商無法判斷數(shù)據(jù)的真實性，為了完成既定的銷售額增長目標，采取進貨返利等政策予以利誘。品牌商、代理商、零售商的這種博弈，在市場總需求不變的前提下，為各個環(huán)節(jié)的庫存增加推波助瀾，使參與者各自的經(jīng)營狀況進一步惡化。打破這種博弈，需要建立以品牌商為中心的供應鏈協(xié)同運作模式，把所有參與者綁在一條船上。數(shù)字化服裝生產(chǎn)供應鏈企業(yè)
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